Lean team ontwikkeling: een zichzelf versterkend gedragssysteem van leiderschap

27aug15

Stel je geeft leiding aan een team dat nu enthousiast met Lean aan de slag is en daar goede resultaten mee behaalt… Wat zorgt ervoor dat dit team na 2 jaar nog steeds zo enthousiast is en haar prestaties significant blijft verbeteren? En wat maakt dat sommige teams gedesillusioneerd terugvallen in hun oude (ondermaatse) prestaties?

– In deze post lees je de Nederlandse samenvatting van mijn artikel dat op het jaarlijkse Academy of Management congres in Vancouver, Canada, de Best Student Paper Award won in de Operations Management. –

Met deze vragen in mijn achterhoofd volgde ik drie jaar lang vijf goed-presterende Lean teams: van declaratieverwerkers tot en met productiemedewerkers. Dit volgen bestond uit meelopen met de teams, observeren met een videocamera, afnemen van vragenlijsten en groepsinterviews over cruciale momenten in de teams. Ook registreerde ik hun wekelijkse scores op hun kritische prestatie indicatoren. Het viel me op dat twee van de vijf teams hun prestaties steeds iets verbeterden, terwijl de drie andere teams juist gelijk bleven of zelfs verslechterden.

De belangrijkste oorzaken van dat verschil in teamprestaties spelen op zowel organisatie- als team-niveau, zie het systeem hieronder.

Goed-presterende Lean teams krijgen ondersteuning door hun top management

Dat de top betrokken moet zijn bij Lean wordt wel vaker geroepen in organisaties en vaak blijft het bij dat statement. Maar hoe ziet dat er dan uit: betrokkenheid? Ik ontdekte dat hoger management drie dingen doet waarmee zij de werkvloer ondersteunen:

Ze zijn zichtbaar aanwezig op de werkvloer en steunen daarbij Lean expliciet, bijvoorbeeld door het houden van gemba walks en het vieren van successen. Ze spreken daarbij expliciet naar medewerkers uit dat ze Lean belangrijk vinden en laten dat ook zien door bijvoorbeeld open vragen te stellen over de werkprocessen.
Ze zorgen voor duidelijkheid over de strategie en bijbehorende organisatiestructuur, zodat elke medewerker deze kan uitleggen. Zelfs toen élk van de organisaties het moeilijk kreeg tijdens de economische crisis, switchten de twee best presterende organisaties niet van strategie: Ze hielden vast aan hun jarenlange Lean strategie, maar scherpten die wel iets aan en communiceerden dat duidelijk naar de werkvloer. De andere drie organisaties verschoven hun aandacht van Lean naar reorganiseren.
Ze stellen voldoende tijd en middelen beschikbaar voor teamleden om hun werk te verbeteren. Ze maken bijvoorbeeld maximaal een kwartier aan het begin van de werkdag vrij voor een kort teamoverleg, richten digitale dashboards in én onderhouden die ook, en maken kortstondig mensen vrij om zich volledig te storten op procesverbetering.

Lean betreft dus niet alleen de werkvloer: de top speelt een cruciale rol in het creëren van de juiste omgeving.

Goed-presterende teams krijgen ondersteuning door hun teamleider

Wanneer de top manager voldoende mogelijkheden biedt voor een team om met Lean aan de slag te gaan, zorgt dit ervoor dat de teamleider zich serieus genomen voelt. Dit werkt vervolgens door in zijn of haar ondersteuning van het team.

In mijn onderzoek naar goed-presterende teams (vergeleken met teams met minder goede prestaties) blijkt dat effectieve Lean teamleiders een gedragspatroon laten zien gericht op een goede onderlinge relatie. Tegelijkertijd leggen ze minder nadruk op het monitoren van team taken. De teamleden van deze twee teams ervoeren daardoor veel ondersteuning van hun teamleiders.

Opvallend was vooral dat de teamleiders van de drie minder presterende teams juist méér taken gingen monitoren, wat niet altijd als prettig werd ervaren door teamleden. Met andere woorden: Om Lean te laten werken, moet de teamleider controle loslaten en zich meer bezig gaan houden met het creëren van een prettig werkklimaat. Training en coaching van teamleiders kan helpen om dit gedragspatroon te ontwikkelen.

Goed-presterende teams ontwikkelen eigen leiderschap gedrag

Goed-presterende Lean teams ontstaan dus niet zomaar. Ondersteunend gedrag door zowel hoger-management als teamleiders is enorm belangrijk om de juiste randvoorwaarden te bieden. Maar ook in de teams zelf observeerde ik de ontwikkeling van leiderschap gedrag onder teamleden:

Doordat teamleden (in plaats van de teamleider) hun eigen prestaties beginnen te monitoren, delen zij steeds vaker werk-gerelateerde informatie met elkaar en zijn ze op de hoogte van de hulpbehoefte van hun collega’s, zodat ze hen vaker te hulp kunnen schieten. Doordat de teamleden zo sterk betrokken zijn bij het verbeteren van de teamprestaties, zijn ze ook bezig met het verbeteren van hun processen.

Kortom, teamleden nemen de traditionele rol van leiders over. Het gedragspatroon van leiders is overgevloeid naar de werkvloer. Als gevolg van dit lokale leiderschap gedrag van teamleden, verbeteren de team prestaties.

Een zichzelf versterkend gedragssysteem

Dit systeem, zoals je dat ook in de afbeelding ziet, is zelf-versterkend. Ga maar eens na: wanneer de top de juiste omgeving biedt, gaan teamleiders en teamleden de juiste dingen doen, zodat de teamprestaties verhogen. Dit is vervolgens weer een bevestiging en positieve consequentie voor het management op organisatie- en team-niveau om hun ondersteuning voort te zetten. Het team zit klaarblijkelijk op de goede weg: ze presteren immers goed!

En nu…? Vragen om aan jezelf te stellen

Dit meer-jaren onderzoek is gedaan onder vijf teams. Dat betekent dat ik als wetenschapper uiteraard een disclaimer moet inbouwen. Mijn bevindingen verdienen meer onderzoek om aan te tonen of dit daadwerkelijk doorslaggevende factoren zijn (en wat het effect van andere factoren is).

Maar vanuit mijn praktijkervaring als adviseur zie ik veel teams binnen organisaties die naar deze situatie toe willen ontwikkelen. Vaak worden grote programma’s opgetuigd. Managers worden op Lean training gestuurd en er is een externe of interne coach beschikbaar. Elk van de vijf teams in mijn onderzoek deden dit, stuk voor stuk. Toch waren er slechts twee van die vijf teams die telkens beter presteerden.

Uiteindelijk komt het neer op de volgende vragen, die je jezelf voortdurend zou moeten stellen als je met Lean bezig bent:

Waarom kies je voor Lean en hoe draagt Lean bij aan het bereiken van jullie organisatiedoelen en uitdagingen?
Hoe vaak laat jij jezelf zien op de werkvloer en welke vragen stel je daar? Hoe ervaren medewerkers dat?
Welk gedrag moet jijzelf veranderen en hoe slaag je daarin?
Welke randvoorwaarden bied je voor de Lean ontwikkeling? In hoeverre hebben teamleden voldoende tijd, beschikbare middelen en duidelijkheid over het strategische kader?

Ongetwijfeld zijn er nog meer vragen die je jezelf kunt stellen. Maar maak hiermee eens een begin!

Zin in een kop koffie? Stuur me een bericht op desiree[at]hofp.nl